Title Image

Ripensare la leadership al tempo del COVID-19

Ripensare la leadership al tempo del COVID-19

Ripensare la leadership

al tempo del COVID-19

 

In questo periodo di pandemia stiamo assistendo con apprensione ai tentativi, più o meno ordinati e ponderati, dei nostri leader di contenere la diffusione dell’epidemia e gestire un’emergenza senza precedenti.
Non possiamo sapere con certezza quando questa crisi sanitaria finirà e neanche quali saranno le conseguenze che ne deriveranno, ma di una cosa possiamo essere certi: alcuni leader si saranno dimostrati più capaci di altri di fronteggiare la crisi e minimizzare i danni delle comunità cui appartengono.
E’ proprio nei periodi più duri che si evidenziano e si amplificano gli effetti devastanti della leadership inadeguata: incompetenza, arroganza, disonestà, indifferenza per la sofferenza degli altri, costituiscono, ancor più nei periodi di crisi, i detonatori di sconvolgimenti sociali ed economici.
I leader che si dimostreranno più capaci saranno coloro in grado di esprimere qualità come la competenza, l’umiltà, l’integrità, il coraggio ma anche, soprattutto, l’empatia e l’intelligenza emotiva.

Mai come oggi, in un periodo in cui l’intera popolazione mondiale è esposta in tutta la sua vulnerabilità alla paura e alla sofferenza, la guida di un Paese (e di qualsiasi altro gruppo organizzato) richiede ai leader di dare fiducia e rassicurazione, connettendo le persone nelle emozioni e nei valori.

 

1.I LEADER PIU’ CAPACI: COMPETENTI E EMPATICI
Tomas Chamorro-Premuzic, nel suo libro “Why do so many incompetent men become leaders (and how to fix it)” mette in evidenza come alcuni tratti del carattere quali l’egocentrismo, l’autocompiacimento, l’eccesso di confidenza nelle proprie capacità, siano stati spesso interpretati come espressione di una personalità forte e carismatica, anziché, come sarebbe corretto, essere considerati dei campanelli d’allarme di disturbi della personalità.
Addirittura in molti casi l’eccessiva confidenza viene confusa con la competenza.
Il risultato è che troviamo un surplus di incompetenti (e narcisisti) alla guida di organizzazioni, istituzioni e Paesi.
Questo fenomeno rischia di acuirsi e accentuarsi in periodi di crisi, quando la tentazione dell’”uomo forte al comando” sembra costituire la panacea di tutti i mali.
I leader narcisisti ed egocentrici generano nella collettività ansia, sfiducia e frustrazione provocando conseguenze devastanti non solo sul clima e sulla tenuta sociale ma anche sulla produttività.

E’ vero al contrario che una leadership positiva e benefica rappresenta una risorsa per le collettività e le organizzazioni, dando impulso alla motivazione e alla performance.
La self confidence, lo strenuo perseguimento del successo personale anche a scapito del bene collettivo devono essere messi da parte rispetto ad altri più importanti aspetti della leadership: esperienza e competenza professionale, intelligenza, umiltà, impegno, networking, integrità, empatia.

E’ la rivincita della competenza sull’improvvisazione, sulla superficialità e la banalità dell’apparire.
Ma la competenza e la professionalità da sole non bastano. In parallelo è altrettanto importante adottare un approccio più empatico, umano, all’occorrenza controcorrente, perché solo così saremo incoraggiati a coltivare il gusto per le novità, la prospettiva, le diversità, l’inclusione e soprattutto ci sentiremo motivati al perseguimento di obiettivi ambiziosi, anche a costo di sacrifici e rinunce.

Il leader vincente è colui o colei che guida il gruppo (sia esso un popolo o un team aziendale) al successo collettivo perché capace di intercettare, comprendere e dare voce a sentimenti, emozioni, stati d’animo delle persone e di mettere da parte il proprio interesse personale a favore del più ampio benessere della collettività.

L’intelligenza emotiva e l’empatia giocano un ruolo fondamentale in questo senso, e le donne, che più spesso degli uomini hanno una naturale propensione verso queste competenze, se avranno l’opportunità di accedere ai ruoli decisionali in misura più consistente di quanto avvenuto finora, potranno certamente dare un contributo importante e decisivo all’auspicata trasformazione culturale.

 

2. I BENEFICI DELLA GENEROSITA’

Le incertezze e i problemi determinati dall’emergenza in atto possono essere meglio affrontati se si innescano processi comunitari collaborativi e di condivisione, cooperativi e solidali.
Adam Grant nel suo libro “Give and Take” ci dimostra che la generosità può avere benefici tangibili per gli individui e le comunità cui appartengono, e che le persone di maggior successo sono proprio i Givers, ovvero coloro che sono capaci di agire a vantaggio degli altri, arricchendo la vita delle persone con cui interagiscono.

I Givers, spiega Grant, sono coloro che preferiscono dare più che prendere, sono generosi nel condividere tempo, energie, conoscenze, capacità, idee e connessioni con altre persone.
Hanno la propensione ad agire per il bene altrui e un forte senso di responsabilità verso chi li circonda. Amano dare il proprio contributo senza pretendere nulla in cambio, sono capaci di anteporre il bene del gruppo al proprio interesse.
Adottano uno stile di comunicazione pacato e partecipativo (Powerless) e nel dialogo utilizzano di solito la prima persona plurale (noi, nostro…).

Al contrario i Takers antepongono sempre il proprio interesse, prendendo più di quanto danno e drenando risorse ed energie dagli altri.
Sempre concentrati su se stessi, hanno un approccio ipercompetitivo, si sentono superiori agli altri, tendono a sopravvalutare il proprio contributo e a sottovalutare quello degli altri.
I loro valori di riferimento sono la ricchezza economica, il potere, la prevaricazione sull’avversario in logica win-lose.
Rappresentano un costo e un grave rischio per la coesione sociale.

I Matchers, che rappresentano la maggior parte (circa il 60%) della popolazione, cercano l’equilibrio tra dare e avere, sono disponibili ad aiutare gli altri se ne possono ottenere dei vantaggi, fondano le relazioni su scambi di favori alla pari e proteggono se stessi con la reciprocità.
Hanno un approccio positivo e costruttivo nella relazione con gli altri, governato dal principio del fairplay. Ma, cercando sempre e comunque di ottenere un beneficio in cambio del loro aiuto, sono meno efficaci dei Givers a generare effetti benefici su chi li circonda.

Nelle culture governate dai valori dei takers la regola è quella di ottenere il più possibile dagli altri contribuendo il meno possibile. Si aiutano gli altri solo quando si è convinti che i benefici personali superino i costi e si ha paura, aiutando gli altri, di essere considerati deboli.
L’inevitabile effetto di questo approccio è di ingenerare competizione e conflitto interno scoraggiando comportamenti di aiuto e contributo reciproci.

Nelle “culture del matching”, la norma è di aiutare coloro che ci aiutano, mantenendo un costante equilibrio tra dare e avere. Sebbene le culture dominate dai valori dei matchers beneficino di un ambiente maggiormente collaborativo rispetto a quelle in cui a prevalere sono i principi guida dei takers, costituiscono ambienti ancora poco efficienti per la collaborazione, la condivisione e lo sviluppo di nuove idee e conoscenze che nascono dalla cross-fertilization.

I Giver hanno più spiccate capacità di interazione proficua con gli altri e sono capaci di creare un ambiente più aperto, solidale, improntato alla fiducia e all’armonia.
Nelle culture improntate al giving, le persone aiutano spontaneamente gli altri senza aspettarsi nulla in cambio.
Questo comportamento di sostegno e supporto facilita l’efficacia delle comunità organizzate da diversi punti di vista:

  • migliora la coesione e il coordinamento del gruppo
  • crea un ambiente più favorevole al rispetto delle regole, perché le persone avvertono che le loro esigenze sono realmente la massima priorità
  • favorisce la circolazione e lo scambio di idee, il trasferimento di know how e di competenze.

 

Numerosi studi hanno dimostrato che la gentilezza migliora il benessere fisico ed emotivo non solo di chi la riceve ma anche di chi la agisce, alza i livelli di energia, oltre a rafforzare il senso di lealtà nei confronti del gruppo di appartenenza e a favorire il gioco di squadra.

 

3. IN CONCLUSIONE

Le sfide che ci pone il futuro sono molteplici e ardue. Nulla sarà come prima e dobbiamo essere pronti ad abbracciare nuovi modelli di riferimento.  
A cominciare ad esempio da un atteggiamento più aperto e fiducioso verso le tecnologie digitali, che si sono rivelate preziose per mitigare gli effetti negativi dell’isolamento e dell’inattività e favorire la tenuta del tessuto sociale ed economico.
Imprescindibile appare in questo scenario la radicale trasformazione dei modelli di guida e comando delle nazioni e delle organizzazioni, che sia improntata a empatia, gentilezza, generosità, solidarietà, disponibilità ad ascoltare e aiutare gli altri.
Saper ascoltare e “sentire” le persone, entrare in sintonia con loro, riconoscere le emozioni e prendere decisioni finalizzate a massimizzare il bene comune: queste sono le doti che i leader dovranno dimostrare per consentirci di ricostruire una società più giusta e più equa.
Chiudo citando Einstein che nel 1955 scriveva:

“Non pretendiamo che le cose cambino se continuiamo a farle nello stesso modo. La crisi può essere una vera benedizione per ogni persona e per ogni nazione, perché è proprio la crisi a portare progresso. La creatività nasce dall’angoscia, come il giorno nasce dalla notte oscura. È nella crisi che nasce l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi supera se stesso senza essere superato. Chi attribuisce le proprie sconfitte e i propri errori alla crisi, violenta il proprio talento e mostra maggior interesse per i problemi piuttosto che per le soluzioni. La vera crisi è l’incompetenza. Il più grande difetto delle persone e delle nazioni è la pigrizia nel trovare soluzioni.” (Albert Einstein)

Per saperne di più:

Give & Take Video presentazione: https://www.youtube.com/watch?v=fMCq3e6KiQk

Why do so many incompetent… presentazione: https://youtu.be/XwVK9MotMX0

———————————————————————————————————————————–

 

FONTI

 

 

 

Rethinking leadership

at the time of COVID-19

 

In this pandemic period we are witnessing with anxiety the attempts, more or less orderly and thoughtful, of our leaders to contain the spread of the epidemic and manage an unprecedented emergency.
We cannot know for sure when this health crisis will end and even what the consequences will be, but we can be sure of one thing: some leaders will have proved more capable than others in facing the crisis and minimizing the damage to the communities to which they belong.
It is precisely in the toughest periods that the devastating effects of inadequate leadership are highlighted and amplified: incompetence, arrogance, dishonesty, indifference to the suffering of others, constitute, even more in times of crisis, the detonators of social and economic upheavals.
The leaders who will prove most capable will be those able to express qualities such as competence, integrity, courage, but also, above all, empathy and emotional intelligence.

Never as today, in a period in which the entire world population is exposed in all its vulnerability to fear and suffering, the leadership of a country (and any other organized group) requires leaders to give confidence and reassurance, connecting people in emotions and values.

 

1.THE MOST CAPABLE LEADERS: COMPETENT AND EMPATHIC

Tomas Chamorro-Premuzic, in his book “Why do so many incompetent men become leaders (and how to fix it)” highlights how some traits of character such as self-centeredness, self-satisfaction, overconfidence, have often been interpreted as an expression of a strong and charismatic personality, rather than, as it would be correct, to be considered alarm bells for personality disorders.
Even in many cases, excessive confidence is confused with competence.
The result is that we find a surplus of incompetent (and narcissistic) leaders in organizations, institutions and countries.
This phenomenon is likely to become more acute and accentuated in times of crisis, when the temptation of the “strong man in command” seems to be the panacea for all evils.
 
On the contrary, it is true that positive and beneficial leadership represents a resource for communities and organizations, boosting motivation and performance.
Self confidence, the strenuous pursuit of personal success even at the expense of the collective good must be put aside with respect to other more important aspects of leadership, such as professional experience and competence, intelligence, ability to build excellent teams by choosing the most valuable collaborators, commitment, networking, integrity, empathy.

It is the revenge of the competence on improvisation, on the superficiality and banality of pure appearance.
But competence and professionalism alone are not enough. In parallel, it is equally important to adopt a more empathic, human approach, if necessary “outside the box”, because only in this way will we be encouraged to cultivate the taste for novelties, perspective, diversity, inclusion and above all, we will feel motivated to pursue ambitious goals, even at the cost of sacrifices.
 
The successful leader is engaging and motivating, he or she leads the group (be it a nation or a corporate team) to collective success because is able to intercept, understand and give voice to people’s feelings, emotions, moods and to put aside his/her own personal interest in favor of the wider well-being of the community.

Emotional intelligence and empathy play a fundamental role, and women, who more often than men have a natural propensity towards these skills, if given the opportunity to access decision-making roles to a greater extent than what happened so far, will certainly be able to make an important and decisive contribution to the desired cultural transformation.
 

2. THE BENEFITS OF GENEROSITY
The uncertainties and problems caused by the current emergency can be better addressed if collaborative and sharing, cooperative and supportive community processes will be triggered.

Adam Grant in his book “Give and Take” shows us that generosity can have tangible benefits for the individuals and communities to which they belong, and that the most successful people are the Givers, who are capable of acting for the benefit of others, enriching the lives of the people with whom they interact.

Givers, Grant explains, are those who prefer to give more than take, they are generous in sharing time, energy, knowledge, skills, ideas and connections with other people.
They have the propensity to act for the good of others and a strong sense of responsibility towards those around them. They love to give their contribution without demanding anything in return, they are able to put the good of the group before their own interest.
They adopt a calm and participatory communication style (Powerless) and in dialogue they usually use the plural first person (we, ours …).

On the contrary, Takers always put their interest first, taking more than they give and draining resources and energies from others.
Always focused on themselves, they have a hypercompetitive approach, they feel superior, they tend to overestimate their contribution and underestimate that of others.
Their reference values ​​are economic wealth, power, prevarication on the opponent in a win-lose perspective.
They represent a cost and a serious risk for social cohesion.

The Matchers, who represent the majority of the population, seek the balance between give and take, are available to help others if they can get some benefits, they base relationships on exchanges of equal favors, and protect themselves with reciprocity.
They have a positive and constructive approach in the relationship with others, governed by the principle of fairplay. But, always trying to get a benefit in exchange for their help, they are less effective than Givers in generating beneficial effects on those around them.

In cultures governed by the values ​​of takers, the rule is to get as much as possible from others by contributing as little as possible. People help others only when they are convinced that personal benefits outweigh the costs and they fear, helping others, to be considered weak.
The inevitable effect of this approach is to generate competition and internal conflict by discouraging mutual help and contribution behaviors.

In “matching cultures”, the norm is to help those who help us, maintaining a constant balance between giving and receiving. Although the cultures dominated by the values ​​of matchers benefit from a more collaborative environment than those in which the guiding principles of the takers prevail, they are still inefficient environments for collaborating, sharing and developing new ideas and knowledge that arise from the cross-fertilization.

Givers have more marked skills for fruitful interaction with others and are able to create a more open, supportive environment, based on trust and harmony.
In giving cultures, people spontaneously help others without expecting anything in return.

This supportive behavior facilitates the effectiveness of organized communities from different points of view:

  • improves group cohesion and coordination
  • creates an environment more disposed conducive to compliance, because people feel that their needs are really the top priority
  • promotes the circulation and exchange of ideas, the transfer of know-how and skills.

Many studies have shown that kindness improves the physical and emotional well-being, not only of those who receive it, but also of those who act it; it raises energy levels, and strengthens the sense of loyalty towards the group promoting the team work.

 

3. IN CONCLUSION

Hard challenges await us in the near future. Nothing will be the same as before and we must be ready to embrace new reference models.
Starting, for example, with a more open and confident attitude towards digital technologies, which have proved to be precious to mitigate the negative effects of isolation and inactivity and to safeguard the social bonds (with distance learning, smart working, chats and social networks).
In this scenario, the radical transformation of leadership and command models of nations and organizations appears to be indispensable, based on empathy, kindness, generosity, solidarity, willingness to listen and help others.

Knowing how to tune in to the people, recognize emotions and make decisions aimed at maximizing the common good: these are the qualities that leaders must demonstrate to allow us to rebuild a fairer and more equitable society.

I close my contribution quoting Einstein who in 1955 wrote:

“Let’s not pretend that things will change if we keep doing the same things. A crisis can be a real blessing to any person, to any nation. For all crises bring progress.
Creativity is born from anguish, just like the day is born form the dark night. It’s in crisis that inventiveness is born, as well as discoveries made and big strategies. He who overcomes crisis, overcomes himself, without getting overcome. He who blames his failure to a crisis neglects his own talent and is more interested in problems than in solutions. Incompetence is the true crisis. The greatest inconvenience of people and nations is the laziness with which they attempt to find the solutions to their problems.
There’s no challenge without a crisis. Without challenges, life becomes a routine, a slow agony. There’s no merit without crisis. It’s in the crisis where we can show the very best in us. Without a crisis, any wind becomes a tender touch. To speak about a crisis is to promote it. Not to speak about it is to exalt conformism. Let us work hard instead. Let us stop, once and for all, the menacing crisis that represents the tragedy of not being willing to overcome it.”

———————————————————————————————————————————–

 

SOURCES

 

LA RICERCA
Una recente indagine InfoJobs, condotta a dicembre 2019, che ha coinvolto 1.350 persone, ha messo in luce i benefici tangibili della gentilezza: secondo gli intervistati la gentilezza serve a tutti, da chi cerca un impiego a chi dirige un ufficio.
Quasi l’80% degli intervistati ritiene che la gentilezza dovrebbe rientrare tra i parametri con cui si valutano (e si assumono) i dipendenti – manager inclusi.
Numerosi studi hanno dimostrato che la gentilezza migliora il benessere fisico ed emotivo non solo di chi la riceve ma anche di chi la agisce, alza i livelli di energia e anche la produttività, oltre a rafforzare il senso di lealtà nei confronti del gruppo di appartenenza e a favorire il gioco di squadra.
Poter lavorare con un capo gentile può essere, infatti, un valore aggiunto per le risorse che collaborano con lui/lei. La leadership gentile può fare la differenza per il 93% degli intervistati, perché contribuisce a creare un clima di lavoro più sereno e in questo modo permette di ottenere il massimo dalle persone, che, sentendosi più considerate, supportate e responsabilizzate, sono anche più portate a osare e innovare.
Secondo gli intervistati, la gentilezza non si associa a debolezza, anzi è vista come un punto di forza (60%) nello stile di leadership di un capo.

 

 


WE+Network - Via Labicana 45 – 00184 Roma – Mail: info@weplusnetwork.com – Web: www.weplusnetwork.com  – P. iva 12543031004

No Comments

Post a Comment

Questo sito utilizza cookies per fornirti la migliore esperienza di navigazione. Esprimi il tuo consenso cliccando sul pulsante 'Accetta'. Se neghi il consenso, non tutte le funzioni di questo sito saranno disponibili